L’avènement des compétences dites "mad skills" : comment la fonction RH doit se réinventer
- Michel Barabel
- 27 mai 2016
- 2 min de lecture
La révolution digitale et la transformation de l’environnement (fin d’un monde économique, concurrentiel et législatif stable, sûr, simple et clair) rabat les cartes de la gestion des compétences. Un billet co-écrit avec Olivier Meier, directeur de recherche à l'Institut de Recherche en Gestion, Visiting professor à Harvard Europe.
Alors que les entreprises ont privilégié l’orthodoxie et la compatibilité culturelle dans leurs politiques de recrutement et gestion de carrière notamment, elles accordent de plus en plus d’importance à l’hétérogénéité culturelle (diversité des profils, atypisme, …) et aux mad skills (compétences folles, singulières ou hors du commun) de leurs collaborateurs synonymes d’innovation disruptive, de rareté et d’agilité.
La seconde révolution Industrielle ou la primauté de la conformité
L’essence même d’une organisation est de structurer et de fédérer différents acteurs dans une même entité, en cherchant à donner du sens à l’action collective au service d’un projet commun. Pour y parvenir, les entreprises ont depuis de nombreuses années structuré leur Gestion des Ressources Humaines et en particulier la politique de gestion des compétences (recrutement, gestion de carrière, talent management) autour du concept de conformité et de de compatibilité culturelle. A titre d’illustration, il s’agissait de :
recruter un collaborateur compatible avec la culture d’entreprise ou le profil du « clone » ;
former les nouveaux salariés à la culture d’entreprise (acculturation) pour leur permettre d’acquérir rapidement les réflexes et pratiques de l’entreprise et ainsi de travailler efficacement avec les autres membres de l’organisation.
identifier et accélérer la carrière d’un collaborateur dont les attitudes et comportements collent avec le système culturel de la firme ou le profil du « bon petit soldat » (loyauté, respect des règles, …).Cette stratégie visait, notamment dans un environnement qualifié de relativement stable (faible turbulence, faible incertitude, rythme de changement modéré, …) de la seconde révolution industrielle (20ème siècle), à :
accélérer les processus de prise de décision et de mise en œuvre,
éviter les conflits vécus comme des dysfonctionnements internes,
augmenter l’efficacité, la productivité ou encore l’excellence opérationnelle des équipes,
fédérer et mobiliser des individus autour d’objectifs communs, générateurs de performance économique ou sociale (créer les conditions d’une coopération efficace)
impliquer cognitivement et émotionnellement les acteurs par l’instauration de normes de conduite et des systèmes d’organisation appropriés.
En effet, dans ce type d’environnement, la cohésion et la cohérence constituent des facteurs clés de succès, dans la mesure où la stabilité interne de l’entreprise se trouve en conformité avec la stabilité externe de l’environnement.
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